苏宁电器董事长张近东在接受《福布斯》杂志采访时指出，只要苏宁电器牢牢抓住中国城市化的快车，充分挖掘中国丰富的制造资源，继续注重内功的修炼，迟早将成为像沃尔玛一样的世界顶级公司。
以下为原文，源自《福布斯》中文版5月刊：
搭乘中国飞速发展的城市化快车，挖掘中国充裕的制造资源，苏宁电器这家新晋的中国最大3C零售商正梦想自己有朝一日成为像沃尔玛一样伟大的公司。
在北京高调宣布挑战苹果的移动互联网新战略几天后，联想集团CEO杨元庆便悄悄来到南京，面晤苏宁电器创始人兼董事长张近东。尽管苏宁此前已经是联想PC的一个销售商，但并不是缺一不可的角色。但现在情况变了：如果杨希望顺利实施自己的新目标，就必须得到这家新晋的中国最大3C零售商的鼎力支持。
极力拉拢张近东的远不止杨元庆一人，美的集团董事局主席何享健、LG电子全球CEO南镛、三星电子全球CEO崔志成等业界大腕也都不甘落后。在一个月内，韩国三星电子甚至先后派出全球CEO崔志成、大中华区总裁朴根熙
两次前往南京拜访张近东，并签订一项合作协议，根据该协议，苏宁在2010年将卖出100亿元的三星电子产品。为此双方已经采取行动，比如抓住最新3D大片《阿凡达》和《爱丽丝梦游仙境》热播的机会，在全国100家苏宁零售店中推荐三星最新的3D电视。
“我们希望从现在起，能在产业链中扮演一个更加积极的角色。”张近东说。长久以来，由于中国零售商自身能力的局限，3C产品制造商牢牢掌握着从产品设计、制造、定价到促销的每一个环节，它们更习惯于告诉零售商应该卖什么，以及如何卖，而零售商则主要扮演搬运工和场所提供者的角色，从中赚取差价。“但现在情况变了，经过长期的学习和经验积累，现在我们可能在一些方面比厂家更了解消费者的需求，理应更积极一些。”张近东说。
海尔是率先接受这一事实的公司之一，也是苏宁2010年定单厂商100亿元销售计划协议的签订者。现在海尔的内部信息系统已经与苏宁的ERP系统实现了完全对接，苏宁可以根据自己掌握的信息，向海尔直接进行在线下单。苏宁还计划向海尔开放一部分物流仓库的空间，这样海尔只需随时关注仓位的变化来安排生产。
针对另外一些拥有良好品牌、但在中国销售的产品种类较少的公司，比如惠而浦、先锋、伊莱克斯，苏宁则正尝试OEM定制和独家代理相结合的模式，由公司进行产品导入和设计方面的规划和建议，然后由这些公司进行生产，产品则由苏宁进行包销。此前惠而浦给中国消费者的印象一直是一家洗衣机制造商，不过这个夏天人们可能将意识到它还提供设计时尚、用材考究的空调机。但目前这部分业务仅占到苏宁全部销售额的0.5%-1%。
“虽然这样做会增加一定的风险，但由于我们可以随时了解消费者的需求偏好及对产品的反应，所以风险仍然在可控范围之内，同时这可以提升我们对顾客和商品的认识水平，并帮助我们取得更强劲的收入增长和更高的毛利率水平。”苏宁电器总裁孙为民说。
这些努力正在带来改变。根据苏宁2009年年报，公司零售业务的毛利率同比提高1.13个百分点至15.66%，在总收入增长16.84%的同时净利润却增长了33%，净利率约5%。相比而言，另一家主要的3C零售商国美电器却出现自2003年上市以来营收的首次下滑(负增长7%)，毛利率只有9.98%，净利润率3.3%，利润规模只有苏宁的一半。
此前，一个中国消费者在决定购买一台3C产品时，最先想起的可能并不是张近东和他的苏宁，而是他的老对头黄光裕及其创办的国美，后者凭借激进的店面扩张策略和几起大规模并购，在店面数和销售规模上一直处于领先地位。但奉行稳字当先的张近东从过去两年的动荡中抓住了机会，从而一举超越了老对手：根据中国连锁经营协会的数据，按照销售额苏宁首次超过国美位列2009年中国连锁百强之首，约占前100名零售企业销售额的9%。
不同于黄光裕热衷于资本运作，1990年从一家空调专卖店起家的张近东似乎更喜欢卖东西，并在2005年前后行业开始进入高速扩张时，刻意放慢了脚步，率先投巨资引入SAP的ERP系统(相反国美却只是到了最近才宣布要引入该系统)。“我当时告诉下属，我们最需要的不是创新，而是借助上ERP系统的机会把内功练好，机会总是有的。”张回忆这一当时被很多员工觉得奇怪的指令时，显然颇为得意。
但从2008年开始，认为内部系统已经足够强健、外部时机已经成熟的他决定逆势发力，突然加快了开店和扩张的速度。2007年，苏宁的店面总数才600余家，但到2009年底，已经达到941家，仅去年一年就净增加了129家。
张近东仍然没有让公司慢下步伐的意思，他计划今年还将开200家左右的传统店面，并在三四线城市开出200-300家县镇店。仅在“五一”黄金周期间，苏宁就有90家店面同时开业。尽管算上非上市公司的部分，国美集团1,170家的店面总数仍然略超过苏宁，但2010年国美计划新建店面数不到100家，远少于苏宁。
“我现在考虑得最多的是如何让公司继续保持成长的动力，并且这种成长还必须是健康的，这样我们才能走得足够远。”张近东说。他的计划是：在目前增长已经放缓、但规模仍然最大的一二级市场精耕细作，在尚待开发的农村市场加大投资。
目前，公司已经在深圳开出了一家ELITE精品店，瞄准的是中高端用户群的一站式购物，同时公司还开始加速在一二线城市的核心地段增开旗舰店和中心店(截至去年末二者的比例分别达到17.11%和30.92%，占比分别提高了3.32%和3.33%)。由于这些地区仍然是消费力最旺盛的地方，在这些店中又积累了最为优质的资源，它们带来的可比同店销售增长几乎是其他店面的两倍。
除此之外，苏宁还开始像沃尔玛等国际顶级零售商那样，推出定位中档、物美价廉的自有品牌产品。苏宁的这一举动已经引起一些厂商的担忧，就像它们一直对沃尔玛所持的态度那样。
“自有品牌产品不会成为我们的主要部分，但有助于验证我们的产品和消费者知识，提高我们对市场的判断力和反应速度。”张近东表示，“苏宁不会进入制造业，因为那不是我们所擅长的，苏宁的地位取决于我们给整个产业提供的价值。”
农村市场将是苏宁需要面对的重大机会和挑战。目前中国有2,600多个县、30多万个镇，但受到经济水平、城镇化程度、营销成本等的限制，该市场一直没有得到主流厂商的重视。到目前为止，仍然没有一家公司敢宣称自己完全找到了个中门道，品牌、管理、人员培训、物流成本都是摆在这些公司面前的挑战。
“苏宁的品牌已经具备一定知名度，信息网络也非常强大，真正的难题是物流的覆盖远远不够。”执行者孙为民说，他认为苏宁可以抓住这一机会。
从去年开始，苏宁已经开始在江浙、华南等经济发达地区进行镇一级的试点开店，希望借此在一到两年内摸索出一套符合此类市场的运营和盈利模式。同时，在与一二级市场更接近的三级市场，公司明显加快了开店速度。截至去年年底，公司在三级市场的店面数已经占到19.55%，而一年前这一数字为17.12%。公司还计划在未来5年内使全国的物流基地达到60个，估计耗资上百亿元。届时，苏宁就能保证在每150-300公里的半径内就有一家物流基地。
“只要我们牢牢抓住中国城市化的快车，充分挖掘中国丰富的制造资源，继续注重内功的修炼，迟早我们将成为像沃尔玛一样的世界顶级公司。”张近东不停地鼓舞苏宁12万名员工。他目前已经完全将日常运营交给管理团队，在一年中的大部分时间里，他都奔波在全国各地的上千家店面之间，用“成为沃尔玛”这样的宏大目标激励士气。除此之外，他还积极呼吁政府从战略的高度看待和支持零售业的发展，目前他是全国政协委员和中华全国工商联副主席。
众所周知，沃尔玛正是抓住了美国城镇化高速发展的机会和小城镇这一被其他零售商遗忘的细分市场，并借助美国制造的崛起，才最终成就全球零售业王者地位的。而中国目前的情况正有点类似山姆•沃尔顿创业早期的20世纪50年代至60年代：根据最新的数据，中国目前的城镇化率为46.6%，中国住房和城乡建设部的一位官员预计，在未来的10-15年内，中国仍然将处于城镇化快速发展阶段，城镇化水平年均提高0.8%-1%；中国制造在数量上已经是世界第一，但迫切需要从输出制造向输出品牌和技术升级。
“如果中国公司希望将品牌输往全球，就离不开像苏宁这样的零售商的支持，这就是我们的机会。”这个中年男人的野心不仅仅局限在中国。去年，一直在收购方面显得极为保守的张近东出人意料地先后收购了日本老牌零售商LAOX(占27.36%股份，为第一大股东)和香港前三大的电器零售商镭射。
张近东的初步打算是，利用这两地的先进零售经验来弥补自己的不足(比如日本零售商在新品开发和店面陈列方面远远优于国内)，并以此作为了解国际市场的前哨。同时，也不排除苏宁会充分利用国内的制造资源进行集体采购，然后转交两家海外公司进行销售。本次采访前的一周内，LAOX已经开出了两家新的零售店，从而重新走上扩张之旅。苏宁正计划通过LAOX将它的乐器、动漫游戏、玩具模型等特色产品引入国内。而香港则可能成为苏宁国际化扩张的桥头堡，张近东计划在未来3年内将香港的店面数增加一倍(至50家)。
不同的是，在沃尔玛崛起的过程中，电子商务还没有诞生，而现在苏宁在重走沃尔玛之路时却必须面对电子商务已成潮流的现实。最近几年，一批专注3C产品的电子商务网站突然涌现，其中包括2004年转型从事在线电子产品销售的京东商城，该公司2009年销售额达到40亿元，并宣称2010年和2011年这一数字将分别达到100亿元和200亿元。
由于这些网站就是一个容量无限大的24小时营业店面，通过物流、服务等外包，它又可以最大限度利用社会资源，这让它可以专注于研究和吸引消费者，更重要的是，在风险投资商的支持下，它们没有短期盈利的压力。一些媒体和研究机构甚至宣称，在它们的冲击下，苏宁(也包括国美)苦心编织起来的销售网络最终可能会变得不值一钱。
不过，张近东认为：“虽然电子商务迎合了一部分将网购作为一种生活习惯的消费者的需求，但它并不是一种最适合零售业的模式，因此只能是补充。”他认为目前电子商务网站的低价策略主要是建立在税收(中国目前还没有正式对网上交易征税)、产品丰富性和不计利润(靠风险投资商的资金提供运营支持)上的，但从长远来看，这些优势会逐渐消失或者减弱。
苏宁内部的一项研究似乎也在证明同样的判断：虽然网购在店面上可以节省3%-4%的成本，但却要增加物流(而实体店实际上是一个物流集散中心，很多消费者在这里购买那些不那么大的产品时，通常会选择自己提货)和广告方面的投入，最后成本算下来比实体店的成本仅少1%-2%。
“说到底电子商务靠的就是信息，但沃尔玛的成功本质上就在于它是全球最成功的信息经营公司，没有谁比它更了解全球每个国家的消费者和制造资源，并将这些信息用于零售这样一种有效的商业模式。苏宁同样也早就是一家这样的信息公司。”他说。他认为只要苏宁持续积累和强化在物流、服务、消费者需求研究、产品设计方面的优势，就能在它和京东商城这样的纯网购商之间建立起一个高耸的壁垒。
迄今，苏宁已经在全国拥有3,000多家售后服务网点，这些服务终端既向用户提供保修期的服务(向厂家收费)，也提供过保修期的服务(向消费者收费)。同时，去年11月份公司又率先开通了中国零售业第一个SAP CRM系统。另外，苏宁将自己的网上销售平台更名为“易购”，去年苏宁通过该网络约产生了4亿元的销售额，借助实体连锁网络的品牌、采购、物流、服务等既有资源的整合优势，公司预计未来几年将保持快速的增长——比较发现，易购上的产品售价有相当一部分都比同类网站低。
“我最担心的其实是，在真正开始国际化之前，我们必须确保获得足够的人才。”张近东表示。张是中国企业家中迄今被公认的最善于用人者之一，而他的诀窍就是努力使员工感到自己是在与公司一起成长，为此他将大量的公司股份奖励或转让给了管理团队和员工。目前他个人直接拥有上市公司苏宁电器27.9%的股份，并持有苏宁电器集团(苏宁电器第二大股东，持有苏宁电器28%的股份)14.47%的股份，在最新的福布斯全球富豪榜上，他以45亿美元位列第176位。但除了他之外，公司身家超过1亿元的富豪至少还有6位，而千万富翁则更多。
