家电市场急转直下，制冷集团库存过百亿，产销责权利不统一美的集团在形势恶化之前，开始行动。
“这次裁员，把原来发的iPhone钱也扣回去了，一共是4000元。”3个月前，饶堃还在为公司发放的人手一台的苹果手机高兴得睡不着觉，而现在他已经被划出了公司的员工名单。
从2011年7月份开始，饶堃所在的成都美的制冷设备销售有限公司已经开始出现亏损。11月底，饶堃和很多同事的命运被一张A4纸改写—他们的名字被写在了这张纸上，经理能做的只是拿出笔在上面勾出能留下来的员工，在饶堃所在的部门里，60%的同事将会离开。
作为一名新员工，他还没来得及适应美的灵活的风格，就成了这种灵活的牺牲品。在发给《第一财经周刊》的一份声明中，美的方面称，“为了顺应经济环境变化，美的正全面推动转变发展方式和战略转型，过程涉及对企业组织模式及人员结构的调整。”
对于老美的人来说，美的的变化他们已经见得多了，几乎是两月一小变、半年一大变。这种风格让它的规模迅速壮大，成为营业收入仅次于海尔的全国第二大家电集团，并且两者的差距越来越小。
但是这一次变革明显透着与以往不一样的气息。外部环境的变化和内部问题的累积，让美的开始反思它多年来的增长方式。一旦规模增长的方式失灵，美的还能够以什么样的方式保持自己的竞争力?
2011年11月17日，在美的制冷家电集团销售公司高层的内部会议中，中国营销总部总裁陆剑峰开始把美的面临的问题摆在参会的高管面前。
占了美的集团营业收入绝大部分的美的制冷集团正在面临前所未有的库存压力。2011年8月份，美的销售公司的库存加上工厂的库存达到了历史最高峰，比2010年同期最高峰要多出 100 多个亿。
为削减库存，美的加大了促销力度，同时也在更多地向经销商压货。在成都，在接到裁员之前，饶堃就在不停地催经销商打款;在山东德州地区，县级代理商姚丽丽的店从7月份开始感受到了公司的压力，销售公司勤奋的催款电话，各种促销手段让她觉得下半年形势不妙。
“现在不太敢去济南，一去公司就要我们打款拿货。”姚丽丽说，她的店里已经压了100多台冰箱。“去年美的给我们定的任务是800万元，我们完成了400万，还有两个点的返利，今年定的是1000万，但效益不好，现在完成了300万。”
事实上，直到2011年7月份，形势还是向上的，中怡康的数据显示，2011年上半年，中国内地空调销量增速为11.6%。之前的高速增长，也使得美的各区域销售公司过高估计了形势，制订了现在看来过分激进的销售指标。
但是到了第三季度，形势急转直下，空调销量同比下降了14.8%，这与空调厂商的过高预期形成反差，令库存一下子爆仓。
“凉夏”是销量下降的一个直接原因。而另一方面，随着房地产市场调控的深入，房地产的成交量大幅下降，这在一定程度上拖累了家电产业。
长远来看，更大的利空来自于家电下乡的终结和以旧换新政策的取消。
自2009年以来，为了应对经济危机的冲击，中国政府先后出台了家电下乡、以旧换新、节能空调补贴三项政策，刺激了家电销售的快速增长。商务部的统计数据显示，截至2011年11月，全国家电下乡产品累计销售2.1亿台，实现销售额4874亿元，发放补贴556亿元。
美的旗下空调、冰箱、洗衣机三大类产品中，一共有300多个主型号、500多款产品在家电下乡中中标。这成了美的电器的销售额在2010年出现大幅飙升的重要原因。
一旦政策取消，想要保持这样的增长速度就会变得特别困难。这让美的过去制订的雄心勃勃的扩张计划变得不合时宜了。
2010年，美的创始人何享健提出5年内再造美的、2015年销售收入达2000亿元的目标，那时候美的将进入全球白色家电前三—而在前一年，这个目标只是前五位。
在过去的10年中，美的推出了一系列积极的扩张措施，使得美的的规模增长了10倍。2000年，美的的洗衣机和冰箱业务几乎为零，2004年对荣事达的收购补齐了美的的产品线，美的也借助荣事达品牌进入了三四级市场。2008年，重组后的小天鹅又借助美的的销售渠道，打入三四级市场，同时依靠与伊莱克斯的合作进入多年空白的欧洲高端市场。
在小家电领域，美的的“跟进”策略也让它表现不错。在进入豆浆机行业时，九阳的品牌已经占据了该市场的90%以上，在不到2年的时间里，美的抢走了九阳手中30%的市场份额，同行形容其为“不受控制的狼”。
低价是美的扩张的武器之一。“美的的低价策略很明显。”姚丽丽说。她觉得美的的产品比其他品牌便宜，还舍得花钱去砸市场。“你出8万元，美的就出10万元，终端上也是要占好位置。”
在这背后，还有美的独特的考核制度。在美的，考核制度颇为严格，以产品经理为例，如果一个产品达不到市场占有率前三强，不管是赚钱还是不赚钱，负责产品的职业经理人随时有撤职的危险。
业绩面前人人平等，收入与业绩挂钩，业绩导向，压力传递，这是美的文化的基本点—这种一切以销售数字做刚性考核，一旦完不成销售任务就马上换人的强硬态度，让美的人在过去几年拿下了不少市场。
美的的销售员队伍十分庞大，姚丽丽说，在山东德州，美的的销售公司就有10多人，而其他品牌只有两三个，“销售公司总经理的收入是同行的5倍，一个十几亿的销售公司，所有的经理都是一人一台车，一人一个司机。”
一年半前，大专毕业的饶堃通过社会招聘的方式进入美的，当时分公司给的职位是业务经理。刚进来时，饶堃对美的的高激励措施感到“很有劲儿”，“几乎就是工作狂，早上六七点就起来去看渠道，晚上不到九点也不愿意回家。”
美的还会根据市场的变化调整自己的组织结构。2009年美的就推行了一次组织变革。事业部制度从1997年就成为美的在营销上的重要模式。集团只管销售、利润等，事业部在新产品上有相当的自主权。但在一段时间后，各个事业部重合的销售、研发、财务开始造成资源的浪费。2009年6月，美的集团向旗下各事业部下发《关于开展商业模式大讨论的通知》，“只要能让公司挣钱的建议都可以提。”美的集团给此次讨论的定调是“找寻最佳盈利模式”。几个月后，美的开始了历史上最大的一次营销整合：成立中国营销总部。
在新体制下，各个产品事业部的资源统一回归到美的中国营销总部中。2009年，美的全国的59家分公司陆续召开了渠道整合大会，不仅仅是空调，冰箱、洗衣机各产品事业部的营销部门都被划入了中国营销总部，新成立的中国营销总部将全面管理此前美的59个区域销售公司，承担营销策略制定和协调、指导、服务各销售公司的职能。
对于销售公司的运作模式，美的电器董事局主席兼总裁方洪波曾说，美的将品牌授权给全国各地优秀的经销商成立销售公司，成为当地美的空调的独家代理，这些销售公司虽然与美的电器没有任何股权关系，但有利于国内市场份额进一步提升。工厂与销售公司、销售公司与零售商之间都是市场关系。
整合之后，直达终端的美的在农村、乡镇或三四级市场上表现更加灵活。同时，对三四线城市，美的整合了产品的渠道，利用下乡网点备案的机会，剔除一些不良网点，对销售网点进行了提升。在竞争最为激烈的空调产品上，用M-HOME体验专卖店的方式与对手竞争，美的家用中央空调事业部总经理郝然曾提出，“要建立一支3000人的空调售后服务团队，在变频空调市场与格力展开激烈的争夺。”
这种打法收到了成效。在空调市场上，根据中怡康2011年第三季度数据，两大巨头格力、美的市场占有率分别为23.6%和21.2%;冰箱方面，美的排名第三，市场占有率8.8%;在洗衣机市场，美的系占比20.5%，仅低于海尔的26.3%。
但是，新体制的问题和美的多年来积累下来的老问题也已经暴露了出来。
新变革让不少代理商认为自己的权力被架空了。比如在山东德州，姚丽丽说，过去德州地区的一家大经销商负责的是当地几个县区的产品，但是前几年美的取消了德州地区的大代理，在山东禹城、武城、齐河、夏津等四个地区设立县区代理。在渠道下沉后，他们却都不愿意再代理美的产品了，“和分公司有矛盾，有时候对卖什么产品有分歧。”
成立销售公司后，美的为每个经销商都配备了一名业务经理或者主管进行监控和市场操作;在公司制定价格和政策上，经销商只负责执行，促销活动和差异化政策由厂家最终确定。这意味着，经销商本身的自主权确实不大。
将原来的市级大经销商的区域大幅缩小甚至砍掉，开发新的小区域代理固然可以更接近市场，但在专业程度上，早期为美的拓展市场的老经销商则更在行。
在山东禹城，姚丽丽说，“派到我们这个区域的销售经理不是本地人，还是我们帮忙找的房子，其实对本地的情况根本不了解。”
而且，陆剑峰在改革会议上说，从2008年销售公司开始整合，美的的营销费用不但没有下降，还比整合之前高了一个点。整合前四个营销公司有八九百人，整合后的中国营销总部削到了四五百个人，总人数少了百分之三四十左右，但费用却提高了，亏损的销售公司也从五六个扩大了四倍。
在这种情况下，尽管在2011年上半年美的电器增长59%，超额完成“2015年实现2000亿元”目标中每年增长15%的阶段计划，但美的的毛利率低于竞争对手—在2010年，美的电器为16.69%，而格力则达到22.31%。具体到产品品类，在空调、冰箱、洗衣机等主要品类上，美的也低于海尔等主要竞争对手。也没有优势。
2011年行业拐点的来临，让美的不得不开始反思这种变革是不是真正对美的的长期发展有利。而这次反思，也让美的开始正视问题的病根。
首先的问题是权力过分集中，虽然对外宣称放权给销售公司，但是实际上不敢对下放权，过分强调执行力而不是强调各部门、各销售公司的责权利匹配，造成了销售公司在出现问题时可以推卸责任。
同时，在2011年11月17日的那次内部会议上，陆剑峰自我反省说，他从内心深处还是盲目地追求规模，这种意识就会对上游形成巨大的压力，上游的订单可能完成不了，但是因为追求规模，就会导致计划与订单不匹配，于是大量的滞销机型被生产出来卖到销售公司，工厂为了赶任务，就难以保证产品的品质，而且也可能会造成整个供应链的波动，这种波动可能导致投资的过度。
就这样，规模导向对上游造成一系列的挤压和困惑。
而美的另外一个长期存在的问题，就是营销过于强势，从整个价值链来看，存在过分的营销导向。从成本到订单，营销强势都会给事业部带来过大的压力。
反思的结果，是美的认为自己的发展方向出了问题，需要转变发展方式和推动战略转型。
2010年时，美的董事局主席何享健曾说，即便体制、机制、人都健全，如果企业走错了方向，一切仍是枉然。那时他也意识到，美的不能再过度依靠投入和规模化，而是要平衡好规模增长与投资回报。
从2011年11月开始，美的开始细化调整的方案—对销售公司的考核、约束全部都取消，区域销售公司从中国事业本部的分支机构变为自负盈亏的代理商。也就是说，美的总部不会再给销售公司进行补贴，以后“亏损就破产，赚钱就分红”。陆剑峰表示，未来将会调整总部和区域销售公司的分权体系，把区域销售公司业务运作的自主权进一步下放。
此外，美的总部不再组织全国性的促销活动，总部的市场部只出具画面、规范、指引等内容，具体操作由区域销售公司自己决定。对销售公司没有政策包装，只有底价。以前每个季度区域销售公司完成目标，总部所给的返点之类的政策都会取消。
变革后的区域销售公司还将会取消提成，收入模式改成月度固定薪资+绩效奖金+超额利润分享。区域销售公司利润越高，钱赚得越多，规模做得越大。如果区域销售公司亏钱了，那销售公司的负责人就一分钱都没有。
这次规模涉及全国的裁员也在这种背景下发生。据《中国经营报》报道，美的在全国的各销售公司近9000人，要裁员约8000人，仅保留约1000名人员作为厂方代表负责协助代理商开展市场运营。
“以业绩为导向是美的典型的公司文化。”一位已经离职的美的老员工认为，美的是一家灵活的公司，两年前进行渠道整合时，鼓励各种方式的创新，拓展自己的渠道，现在提前看到了危机，马上做出行动是件好事。“如果等到明年亏损进一步扩大的时候，损失就无法估量了。”
通过这次变革，陆剑峰希望美的能够坚持品类和品牌商业化发展的方向，强化品类、品牌的经营，独立核算的能力，通过分权、授权管理，使每个品类都成为相对独立的虚拟经营主体，相对独立地运作好自己的专业线。
而其最终目的，则是想要改变过去那种后端驱动前端的发展模式，缓解营销部门给予研发和生产端的压力，使得后者能够以一种更健康的方式运行，最终使美的从营销导向转到产品导向上来。
“我们要清楚，制造行业真正卓越的公司的未来是一定要靠产品去提升的，而不是靠营销去提升。”陆剑峰说。
在集团层面，何享健也开始在美的内部建立技术创新体系。从LG挖角过来的金在壎负责统调美的整个集团的工业设计，他在微波炉事业部建立了预测未来趋势的TDR部门以及负责新材料、新工艺研究的CMF部门，并将用户交互界面设计独立成一个部门。
但要真正回到产品导向又谈何容易。提到美的的工艺设计水平时，金在壎曾公开表示，“美的还是孩子的孩子，处于初步发展阶段。”
从产品类别来说，美的制冷集团已经设有“制冷研究院”专门从事前瞻性技术研究，美的日电集团下的很多事业部也有自己的研发体系和路径，比如微波炉和精品电器事业部，在精品电器事业部还有消费者需求研究部门—但大多数停留在“跟随”状态，竞争对手有什么，美的就研发什么。
目前美的与海尔、格力等竞争对手在产品环节并没有显著的区别。这也就意味着它们彼此之间在营销一端的激烈竞争，在此后很长的一段时间内，美的显然很难真正放弃营销导向。
好在美的从来不缺乏变革的决心。“在美的40年的发展历史中，经历好几次瓶颈，每次都需要我们自我否定，大胆变革。”何享健说。
而在11月17日的那次会议中，陆剑峰也对他的下属说，“美的不是国有企业，美的的体制内有天然的纠错机制。当我们认识到了问题，我们就卷起袖子去干。”
