互联网公司有互联网的玩法。传统零售起家的苏宁云商(002024.SZ)(下称“苏宁”)，正自上而下地适应这种玩法。
9月12日，苏宁对外宣布了被命名为苏宁云台的开放平台策略——这是继“去电器化”、线上线下同价之后，苏宁向互联网零售商转型的第三步。9月15日，苏宁与诞生于瑞典的国际著名快时尚品牌Lindex签署战略合作协议，成为Lindex在内地的总代理，借助O2O融合零售模式，开设Lindex线上、线下专营店。
在全新的商业逻辑中，这个开放平台将独辟蹊径，走一条与其他平台不同的盈利道路。
“技术推动产业进步”，互联网化正在推动各个传统产业模式的全新再造。互联网对零售业的影响，已经从早期的销售额分流、定价权抢夺，向重塑整个产业链、改变盈利模式升级。
天命之年的张近东，正在掌舵苏宁云商这艘巨轮的转型之路。苏宁开放平台策略发布的前夕，《第一财经日报》独家对话苏宁云商董事长张近东。
在与本报记者对话之前，他刚刚会见完一批机构投资者。“我对他们说，苏宁不是一个传统零售公司，而是一家互联网零售商。”张近东的声音有些沙哑，但语气坚决，“我们就是一家互联网企业。”
他每天工作10小时以上，最近一两年，亦频频接触IT大佬或投资业的巨擘，比如：三星电子总裁李在镕、微软创始人比尔·盖茨和CEO鲍尔默、投资大鳄巴菲特等，甚至还多次前往西雅图的电商巨人亚马逊(Amazon)考察交流。
“下个月，我将去美国为苏宁云商的硅谷实验室揭牌。”张近东看得很清楚，硅谷有全球科技企业最前沿的技术与人才，某种程度上，更代表着互联网企业最前沿的商业模式和发展趋势。
作为中国体量最大的传统零售商，苏宁云商的转型，究竟能否为整个传统行业，尤其是传统零售行业探索出一个健康、持续发展的新模式?
转型互联网：从骨子里改变
第一财经日报：为什么苏宁要向互联网零售公司转型?
张近东：互联网其实只是一个转型诱因;但如果我们不融入互联网，肯定会被淘汰。
此前，苏宁传统的盈利模式来自于供应链采购;在零售业内，营销转型变革是我最早提出来的。现在互联网的冲击下，其实是在思索盈利模式是否需要转变，互联网帮助我们找到新的盈利模式。
日报：互联网能够消除许多信息不对称。在互联网浪潮之前，很多企业都觉得自己提供的服务很好，但在互联网上被如此分散而强大的需求推动后，往往就会暴露一些问题——在整个系统流程中，企业是不是能提供最优化的东西?互联网对企业的冲击越大，也越能激发企业改进的斗志。
张近东：对的。在不同阶段，苏宁也经历了几次转型，企业的规模、面临的机遇、未来发展规划都不同。第一次是1990年苏宁以空调专营起家;第二次创业是在1999年，苏宁开始进行全国连锁;第三次创业是苏宁开始转型智慧型科技型企业——互联网零售商。尽管处于新的转型期，但苏宁将坚持自己已经形成的有价值的东西，并且根据转型方向坚持走下去。
日报：可能是由于传统零售行业起家，苏宁给人的印象还停留在以往的时代——权力比较集中，员工都是执行者，执行力强大。如何让苏宁文化更加开放透明?
张近东：(开放)并不是一个简单的课题，必须要从企业根本、从企业文化上突破，要改变的是内在的东西。我们一定会开放，但这是一个渐进的过程，需要把握好这个度，我们要从骨子里去改变，去拥抱互联网，而不只是去追一些表面的东西。
在不同的阶段需要选择不同的文化，传统连锁比拼的是标准统一和快速复制，所以更注重人的服从和执行;互联网企业比拼的是创新创意和开放协同，所以更注重人的自主和平等。
企业文化既不能一成不变、固步自封，也不能全盘否定，推倒重来。现在，大家看到的强势其实是表象，比如：管理强势，服装统一。但是，我们其实真正的是在从骨子里转变，比如组织体系变革、股权激励、技术研发投入、互联网人才引进、打造开放平台、在硅谷大笔投资研发中心等等。我们在改变传统，以开放的心态拥抱最先进的互联网技术和人才，我觉得这才是互联网文化的核心。
日报：但是，为什么公众认知还停留在此前的阶段?
张近东：互联网是一种工具，催生了很多业态，有资讯、即时通讯，也有娱乐、游戏，即使电子商务也有很多种模式。而我们打造的O2O模式，既是在改造线下，也是在改造线上，从而实现线上线下融合，这与现有的电商模式完全不同，在国内外都找不到参照系，是领先于同行的一种特色模式，所以公众的理解与接受需要一个过程，这就像网购的普及也经历了很多年一样，本质上我们不是停留在过去，而是走得更超前了。
线下资源是入口
日报：在互联网零售商的新业务逻辑中，苏宁新的盈利模式是什么?
张近东：苏宁全面互联网化本质上就是要按照开放平台的方式把企业资源最大限度地市场化和社会化，从而集聚品牌商、零售商和服务商的资源与智慧，打造一个共赢的平台，为消费者提供最丰富的产品和最优的体验。
我也在思考，在全面互联网化后，我们的优势在哪里。比如：腾讯是QQ，阿里是淘宝，那苏宁到底是什么?我觉得我们本质上没有变——零售服务商，但是以互联网的手段去提供服务，供应链物流、互联网金融服务等等，都会是苏宁未来的利润来源。
日报：其实，网上电商应该感谢苏宁和国美，很多人买东西都要先去苏宁的连锁店看看，在线下熟悉产品。店商事实上帮助电商完成了消费者的教育认知工作。从开放平台的角度看，苏宁有哪些优劣势，如何与现有开放平台竞争?
张近东：苏宁20多年来积累了上亿的客户资源、遍布全国的1600多家门店资源、通达全国2800多个区县的物流网络资源、丰富的零售运营经验和供应链管理经验，这一切都将在开放平台发布后，全面对外开放，真正变成全社会共享的资源，引领整个行业的创新与变革。
以前，互联网的流量可能是我们的短板，但现在看来却是优势，让我们不会疲于应付流量带来的冲击，而能够利用一段时间建立起优势的、不可复制的东西，即供应链物流。
当前，苏宁“物流云”项目已建成过半，并获得全国性快递牌照和国内34个省份的区域性牌照。根据规划，苏宁将内部物流转型为第三方开放物流，并进一步加快物流建设，至2015年，建成60家大型物流基地、12个小件拣选中心、5000个自提点。据了解，苏宁的开放物流不是简单地提供仓储运输服务，而是集合了大数据、物联网和信息技术提供的智能库存运营管理与供应链服务。
在苏宁的开放平台上，苏宁将把企业内部物流转型为第三方开放物流，全面加快建立从消费者到商户的端到端的金融解决方案和增值服务能力，将大数据能力向合作伙伴开放等。
日报：在这种模式下，苏宁庞大的线下实体店网络将被赋予怎样的使命?
张近东：电商跟网下商店是互补关系。我们不会舍弃线下商店。线下承载着陌生商品体验功能，也能提供展示、推广、售后等服务，这就是我们所讲的“O2O线上线下服务”。
传统零售业发展用户的核心手段是渠道，得渠道者得天下;互联网时代竞争的第一要素是入口，得入口者得天下。苏宁全面转型互联网，就是要明确争夺入口的战略方向，占领O2O时代的竞争制高点。
今年年底前，苏宁将在北上广深等一线城市推出第一批1.0版本互联网门店，并在全国进行加速复制和推广。如全店开通免费WIFI、实行全产品的电子价签、布设多媒体的电子货架等。此前，大家不在线下购物的一大原因是无法比较——你不能确定线下的价格是否最合理、性价比最高;如果能够实时比较之后，部分顾客会选择线下实时购买。
