好久不见，他就像变了一个人。明显黑了，瘦了，笑容满面，精神勃勃。但他一开口，还是熟悉的苏北口音普通话，还是电商平台的野心。他似乎在跟玩退休的马云暗地里较劲，证明当他不在公司的日子，他的掌控力决胜于千里之外，电商格局也仍将因为他运筹帷幄而改变。
京东董事长刘强东“消失”快一年了。自去年8·15电商大战之后，他没怎么露面，今年6·18店庆他也没现场参与。近一年来，刘强东在美国游学，公司业务放权给高管。2012年春节，刘强东在哈佛商学院学习四十多天;今年上半年在哥伦比亚大学学习，8月中旬继续赴美深造，但尚未定下去哪所大学。
最近两年，有不少中国企业家去美国读书，王石在哈佛进修了两年半，王功权在哥伦比亚大学做客座研究，个人生活都发生了一些变化。
但与王石的“红烧肉八卦”、王功权的“私奔风波”不同，刘强东主要的变化还是表现在商业境界和管理风格上。以前强势、个人化、粗暴式管理的刘强东，变得平静、收敛、组织化和系统化。他成了管理大师彼得·德鲁克的信徒。
今年6月8日，刘强东回国，在公司会议室坐在一旁全程观摩，看京东CFO、CMO、CHO、COO等部下盘点30多位VP的素质和潜能。大多数VP是他亲自带出来，他心里再清楚不过了。有好几次，他话到嘴边，赶紧喝一口水把话咽下去。长达六小时的盘点，刘强东保持沉默，直至最后才以观摩人的身份发言总结。
7月29日，京东开放平台合作伙伴大会，刘强东穿着浅蓝衬衣、米色休闲裤亮相。他告诉这些选择京东的卖家们，不要相信任何垄断者，要把握自己的命运。之后一个月内，京东连续出杀招：停止与阿里入股的新浪微博的合作;与腾讯财付通停止合作;禁止员工使用除网易和中国电信新推出的易信之外的移动通讯，封杀微信。
这些战火纷飞的时候，刘强东远在大洋彼岸。从4月到8月，刘强东仅有五个星期在国内;8月18日又再次动身去美国，直至明年6月才回国。他跟高管们开玩笑说，你们要利用好我在公司这一个多月的现场办公时间。
京东持续十年高速增长，成为一家电商庞然大物：员工3万多名，配送站遍布全国1214个区县，2013年交易总额预计达到1000亿元。这意味着，刘强东仅凭个人英雄主义难以将公司再次攀上一个台阶，他必须依靠组织的力量、系统的严密来管理京东。
刘强东去美国不知是真读书(据他说“美国的大学读起来很辛苦”)，还是准备京东IPO，或者是做国际化布局。无论如何，他在京东筹建新的商业生态体系的同时，对自己和公司也发起了一场管理革命。 据接近刘强东的高管透露，他在美国拜访了很多企业家，发现对管理的讨论是相通的。有人问及阿里要上市或苏宁做电商，刘强东回答说：“老实说，半年没看江湖之事。”
看似不在江湖，江湖仍有他的传说，刘强东第一个重大改变就是放权。他告诉高管们：“如果管理了十年，还不能放手，这是我的严重失败。”
放权最好的方式是离开公司。刘强东也需要学习，他承认这几年做电商狂飙突进，在管理上逐渐感觉到有所欠缺。他是中欧国际工商学院EMBA 2009级学员，读了两年学了很多东西。
事无巨细的刘强东之所以能放手离开，一个重要前提是他完成了京东的CXO层面的人才布局，能从细节管理中抽身出来。6月8日那次京东CXO们给VP们评分，按他过去的风格，如果意见不一，他会马上说出来，但现在，他要忍住。
他也放权给高管们做一些重要决策，虽然他以前事必躬亲形成了京东很强的执行力。京东每年6·18店庆活动，他都是亲自盯着，看流量，看订单量。今年他完全没有过问，只在5月回国后，在会上顺嘴问了一句：今年6·18准备得怎么样了?负责市场的高级副总裁徐雷简短地做了15分钟汇报，刘强东提了一个建议：增加一个抽奖活动吧。为了这句话，京东市场营销团队搞了“iPhone4 1999、iPad2 1999”的抽奖活动，开支增加几千万元。徐雷说，6月的营销费用本身就很高了，这是只有老刘能提的建议。一句话值几千万元，足见京东体量已经变得多么庞大。
刘强东很早就有授权的意识。2008年1月王笑松从深圳沃尔玛辞职来到京东，当时京东还在苏州街银丰大厦办公，能见到的供应商都是二三级代理商，这些代理商还不乐意把货送到京东仓库，直接拉到银丰大厦楼下。有一次，王笑松与某个小家电厂家谈合作，需要支付500万元预付款。他忐忑不安，拿着付款单请示刘强东。刘说：“我有告诉你，你的签字权限是多少吗?”“没有。”刘说：“行了，你可以走了。”王一时没反应过来，站在那里发呆。刘不耐烦地说：“你签字财务就给钱，不用问我了。”出门那一刻，王想起一句话：士为知己者死。
现在，王笑松是京东通讯采销事业部总经理，负责手机及相关产品采销，年销售额200亿元以上。
当年在银丰大厦，刘强东每天在办公室巡场，看看大家工作状态，问问销售数据，每个采销战术的制订他都参与。但自从京东搬到北辰世纪中心之后，高管感觉到，跟他见面沟通的时间越来越少了。在CXO逐一到位之后，他几乎不过问具体业务了。但是惯性强大，他有时候又会自然而然地插手具体业务。他还在纠结，如何把握放权的度。京东负责家电的副总裁闫小兵说：“他曾经事无巨细地管过，忽然有意识地控制自己不管，需要勇气和魄力。
京东在推动ABC管理体系，分为人权ABC、财权ABC、事权ABC以及问责权ABC。这是京东原来就存在的，现在统一成同一种管理语言。京东也像华为那样推崇“听得见炮火声的前线人员应该有相应的决策权”。大象跳舞是很难的，对下属充分授权，每一部门正常运转，整体又能协同，刘强东在压抑自己也在提升自己。
京东依旧强敌环伺。照过去的惯例，是刘强东冲上第一线，发起战斗。但他现在隐身幕后，遥控指挥。
远在美国时，他仍然和京东近在咫尺。依靠京东的信息系统，刘强东在世界任何地方可通过手机、iPad看到京东所有的数据，仓库在哪一环节有积压。他还可以通过内部的监控系统，了解微博、论坛用户对京东的评价。“你必须在他没有发现问题之前把问题给解决了，他打电话、发邮件过来就完蛋了，可能一把刀就摆在桌子上。”京东技术高级副总裁李大学说。刘强东在美国保持了他关注用户体验的习惯，时不时在京东网站上下订单送礼物给他在国内各地的朋友。很多产品在发布之前的关键节点，刘强东也会使用体验。他有一次把移动部副总裁熊宇红叫到办公室，指出京东音乐客户端购买流程不顺的问题，让他们重新设计、修改、汇报。
他也在调整思考方式：不要沉湎于个案的细枝末节中，而是顺藤摸瓜挖掘问题在系统中的根源。有位成都消费者直接给刘强东写信，投诉糟糕的购物体验。刘强东把邮件转给了高管，要求尽快处理。一天之后，成都大区相关人员回复邮件告知刘强东，他们如何找到消费者，高效地办理了退款换货的事。本来指望得到刘强东的表扬，却遭到更严厉的批评：“系统地、有规模地把问题根源处理掉，让所有消费者不要再遇上这种问题，而不是出一次问题就解决一次。你们纯粹是糊弄我，而不是为了改善用户体验。”
